Arjen Levison is controller bij Theater Utrecht. Bijna ging dit gezelschap de afgelopen jaren ten onder aan een combinatie van uit de hand gelopen kosten en tegenvallende publieksinkomsten. Levison ontwikkelde een nieuw instrument om zulke financiële debacles in de toekomst te voorkomen.

Door Joost Ramaer

Als een thrillerschrijver bewaarde controller Arjen Levison de ontknoping voor het einde van zijn onderzoeksverslag. Ze is minder spannend dan een climax bij Saskia Noort. Maar ze weerspiegelt wel degelijk de spannende jaren die Theater Utrecht sinds 2011 doormaakte. Levison behaalde onlangs zijn SPD Bedrijfsadministratie, het hoogste Nederlandse boekhouddiploma, met een scriptie over het eigen vermogen van theatergezelschappen. Het eigen vermogen van Theater Utrecht – Een onderzoek naar het aan te houden eigen vermogen van een structureel gesubsidieerd theatergezelschap besluit, in de bijlage op de allerlaatste pagina, met een nieuw instrument om financiële debacles in de toekomst te voorkomen.

Zijn onderzoek dient echter een veel breder belang. ‘Niemand weet eigenlijk hoeveel vermogen een theatergezelschap moet aanhouden,’ vertelt Levison in het fraaie onderkomen van Theater Utrecht. ‘Er zijn geen normen voor. Elk ensemble hanteert zijn eigen regels.’ Alle BIS-ensembles hebben volop meegewerkt aan zijn afstudeerscriptie, want zij hopen dat die hun instrumenten aanreikt voor een beter financieel beheer.

Buffers

Levisons nieuwe wijsheid werd uit schade en schande geboren. Hij werd controller in 2012, toen De Utrechtse Spelen, de voorloper van Theater Utrecht, een serie ambitieuze producties financieel uit de hand zag lopen. Het ensemble moest worden gered met financiële injecties van de gemeente Utrecht en het private Utrechtse K.F. Hein Fonds, dat het gebouw van het gezelschap overnam. Zorgelijk was vooral dat de tot dan toe gehanteerde boekhoudkundige meetlatten voor het subsidietheater geen enkel waarschuwingssignaal hadden afgegeven. Adviesbureau RebelKwink onderzoekt met enige regelmaat de financiën van de ensembles, in opdracht van OCW. ‘Nog in 2010 behaalden wij prachtige scores,’ vertelt Levison. ‘Onze financiële buffers leken toen ruim voldoende.’

Niet dus. Maar hoe hoog moeten ze dan wel zijn? Centraal in Levisons onderzoek staan het eigen vermogen en het weerstandsvermogen, twee kernbegrippen uit de bedrijfseconomie. Het eigen vermogen is het saldo van bezittingen en schulden. Het weerstandsvermogen is het eigen vermogen gedeeld door de bruto inkomsten. Is dat te hoog, dan vraagt dat om investeringen. Is het te laag, dan ontstaat het risico dat niet meer kan worden voldaan aan lopende verplichtingen, zoals de lonen en de rekeningen van toeleveranciers.

Hoge financiële buffers waren eens een toonbeeld van prudentie. Onder het neoliberalisme raakten ze uit de mode. Cool werden bedrijven die zo scherp mogelijk aan de wind zeilen, met weinig eigen vermogen en heel veel geleend geld. In het shareholder value-model telt vooral het rendement op het eigen vermogen – de bedrijfswinst als percentage daarvan. Hoe kleiner het vermogen, hoe hoger het rendement op dat kapitaal voor de aandeelhouders. Maar als de winst omslaat in verlies, werkt die hefboom net zo hard de andere kant op. Daarvan getuigen debacles als met krantenuitgever PCM en kinderopvangreus Estro. BIS-ensembles zijn geen gewone bedrijven en hebben geen aandeelhouders. Toch krijgen ook zij dit neoliberale financiële denken steeds meer opgedrongen.

Kostenstijging

De subsidieslash die werd ingezet door staatssecretaris Halbe Zijlstra en de strengere regels voor de resterende subsidies die sindsdien gelden, dwingen ook theaterensembles scherper aan de wind te zeilen. Theater Utrecht ging terug van 16,8 naar 6,36 fte’s. Het werd een projectorganisatie die per voorstelling budgetteert en recruteert. Acteurs, theatertechnici en kostuumontwerpers komen steeds tijdelijk in dienst, al dan niet als zzp’er. Ook moet het gezelschap meer eigen inkomsten genereren, minstens 23,5 procent van het totaal in de BIS-periode 2013-2016. Fondsenwerving kóst ook geld, net als de marketing om de voorstellingen aan de man te brengen. Ook brengen schouwburgen hun bespelers steeds meer kosten in rekening. ‘Vroeger kregen wij 80 procent van de kaartverkoop en de schouwburgen 20 procent. Nu is die verhouding 75-25. En dat is exclusief alle toeslagen die theaters ons in rekening brengen. Vroeger was dat gemiddeld drie euro per kaartje, nu zeven euro.’

Dat geld wordt bijvoorbeeld gebruikt voor de ‘portemonneeloze pauze’, waarbij theaters bladen met ‘gratis’ drankjes klaarzetten in de pauzes; in feite trakteert daar de bespeler. Voor al deze kostenstijgingen worden ensembles niet gecompenseerd. De prijsindexatie voor Theater Utrecht bedroeg de laatste jaren zegge en schrijve 7.000 euro, op een rijkssubsidie van 1,6 miljoen euro.

Niet-kredietwaardig

De kosten en inkomsten van theaterensembles vormen een schaar waarvan de benen een stuk dichter bij elkaar zijn gekomen. Binnen die geslonken ruimte moeten zij de juiste hoogte van hun financiële buffers bepalen. De puzzel wordt nog complexer doordat zij hun geld minder vrij kunnen besteden dan reguliere bedrijven. ‘Wij krijgen subsidie om theater te maken,’ legt Levison uit. ‘Wat wij van die subsidie opzij zetten voor tegenvallers, kunnen wij niet meer aan voorstellingen uitgeven.’ Dat kan leiden tot minder of zelfs helemaal geen subsidie, met als uiterste gevolg de opheffing van een gezelschap. Naast te weinig kan dus ook te veel reserveren leiden tot een continuïteitsrisico.

Geld bijlenen in plaats van reserveren is zelden een optie. Banken kennen de theatersector slecht en beschouwen haar als niet-kredietwaardig. Bovendien beschikken de meeste ensembles niet over onderpand voor bankleningen. De rente zou moeten worden betaald uit de winst. Maar BIS-gezelschappen zijn non-profitorganisaties, die slechts zeer beperkt winst mogen maken. ‘Niet meer dan vijftien mille per jaar, of 75 mille over vijf jaar,’ aldus Levison. ‘Houden we meer over, dan moeten we aangifte vennootschapsbelasting gaan doen over de totale winst.’ De publieksinkomsten, veruit de voornaamste inkomstenbron voor ensembles, laten zich om nog andere redenen niet zomaar verhogen. Meer voorstellingen geven betekent ook: hogere kosten.

Maar bovenal laat het Nederlandse bestel geen ruimte om onverwachte successen te prolongeren. ‘Voor het seizoen 2016-2017 waren de theaters in mei al helemaal volgeboekt,’ zegt Levison. ‘En de seizoensbrochures zijn al gedrukt.’ Meer spelen in eigen huis kan een uitweg zijn, maar dat huis moet je dan wel hebben. ‘Onze eigen zaal heeft een ruim bemeten podium, maar slechts tweehonderd stoelen. Eigenlijk te weinig voor grotezaalproducties.’ Spelen op locatie dan? ‘Maar locatietheater is duurder en riskanter.’ De Utrechtse Spelen ging er deels aan onderdoor.

Zelfs het reserveren an sich is niet vrij. Vooral omdat de subsidies zijn bedoeld om voorstellingen van te maken. Een nieuwe, bijkomende beperking is dat ensembles geen buffers mogen vormen voor de ‘transitievergoedingen’ die zij volgens de nieuwe flexwetgeving moeten gaan betalen aan zzp’ende medewerkers wier contracten aflopen. OCW stelt geen grenzen aan het vermogen dat ensembles mogen opbouwen. De gemeente Utrecht doet dat wel: een overschrijding gaat in principe van de subsidie af.

In de praktijk is dat echter nog nooit voorgekomen. Sterker, gemeente en Rijk hebben alle medewerking verleend aan het financieel weer gezond maken van Theater Utrecht. Levison: ‘Wij hebben de laatste jaren een flink deel van onze middelen kunnen gebruiken om onze buffers te versterken.’ Het eigen vermogen, eind 2013 nog 980.000 euro negatief, stond begin 2015 alweer in de plus.

Rekenmodule

Hoe hoog de buffer moet zijn, kan Levison nog steeds niet zeggen. ‘Dat hangt af van het soort voorstellingen, de productiekosten en de aard en omvang van het publiek dat ermee kan worden bereikt. Factoren die ook nog eens per seizoen kunnen verschillen. Voor het ene ensemble is 10 procent van de inkomsten meer dan genoeg, voor het andere is datzelfde percentage veel te weinig.’

Vandaar dat hij een rekenmodule heeft opgenomen op de laatste pagina van zijn onderzoek. Het is een gedetailleerde berekening van het financiële risico dat Theater Utrecht loopt wanneer de voorstellingen dit jaar minder publiek trekken dan verwacht: gemiddeld 155.167 euro. Voor dat risico moet het gezelschap een buffer aanhouden van 85.000 euro. Pas als een gezelschap zijn financiële risico’s goed kan kwantificeren, weet het hoeveel geld het apart moet houden. ‘Dan kun je de hoogte van je buffer ook goed uitleggen aan de subsidiegevers.’

Meten komt in dit geval neer op méér weten. Ensembles weten vaak nog niet genoeg. Vooral niet over hun grootste risico: tegenvallende publieksinkomsten. Levison publiceerde zijn onderzoek op 30 juni vorig jaar. Op dat moment, schrijft hij, had Theater Utrecht ‘nog relatief weinig gedetailleerde kennis’ over zijn bezoekers. Net als gewone bedrijven zullen theatergezelschappen moeten investeren in ondersteunende taken: beter onderlegde boekhouders, betere marketing, beter publieksonderzoek. De gevolgen zijn nu al zichtbaar in hun artistieke beleid, merkt Levison op. ‘Operatie-Zijlstra heeft de sector wel wakker geschud. Het management is alerter en accurater geworden, en maakt zijn artistieke keuzes bewuster en kritischer. Maar ensembles zijn ook meer gaan interen op hun vermogen, en het aanbod zal verder verschralen.’