Nu ook Toneelgroep Amsterdam en de Stadsschouwburg Amsterdam besprekingen voeren over samengaan, is in alle drie de grote steden een fusie gaande tussen podium en gezelschap. Wat zijn nu precies de voordelen van zo’n fusie en wat kunnen de verschillende processen van elkaar leren?

Het Othello Genootschap dineert een keer of vier per jaar in de Koninklijke Foyer van de Stadsschouwburg Amsterdam, om daarna gezamenlijk een voorstelling te bekijken. “De Othello’s”, zoals zij in de wandelgangen heten, steunen het huis met hun geld, goede raad en netwerken. Zo hebben zij Brandstichter/Brandhaarden mogelijk gemaakt, de jaarlijkse presentatie van spraakmakend buitenlands theater.

In Brandstichter 2017, met Rimini Protokoll, opteerden zij voor de openingsshow, over Mein Kampf. Tijdens het diner werden zij toegesproken door Dianne Zuidema, de voorlopige opvolger van Melle Daamen als directeur van de schouwburg. Zuidema vertelde over het plan om het speelhuis te fuseren met zijn vaste bespeler, Toneelgroep Amsterdam. De twee partners voeren intensief overleg en hopen in april de knoop door te hakken.

Zuidema is vóór, net als Ivo van Hove, en je zou verwachten de Othello’s ook. De meesten van hen werken in het bedrijfsleven, waar fusies en overnames hét middel zijn om grote sprongen voorwaarts te maken. Maar in hun reacties op Zuidema bleken zij verrassend sceptisch. ‘Ik zie de meerwaarde niet’, zei er één. ‘Ik hoop dat jullie niet de illusie hebben,’ zei een ander, ‘dat een fusie meer subsidie zal opleveren. De overheid ziet het alleen maar als een prachtig excuus om de subsidies verder te verlagen.’

Misschien komt die scepsis wel omdat zij zoveel ervaring met fuseren hebben. Want de meeste fusies mislukken, zo hebben praktijk en onderzoek uitputtend aangetoond. De gedroomde “synergiën”, “schaalvoordelen” en “kostenbesparingen” worden vaker niet dan wel gerealiseerd.

Krachtenbundeling

En toch wordt er druk gefuseerd in theaterland. Amsterdam loopt zelfs achter. In Den Haag draait al sinds 1 januari van dit jaar Het Nationale Theater, waarin Koninklijke Schouwburg, het Nationale Toneel en Theater aan het Spui zijn opgegaan. Zelfs in Rotterdam gebeurde wat de buitenwereld niet meer had durven hopen: na een moeizame en langslepende ontstaansgeschiedenis smolten de Rotterdamse Schouwburg, Productiehuis Rotterdam, Ro Theater en Wunderbaum als eerste alliantiepartner eind februari de facto en de jure samen tot Theater Rotterdam.

De subsidieslash van Halbe Zijlstra, die de podiumkunsten veruit het hardste trof, was lang niet de enige reden, en zeker niet de eerste. Alle Nederlandse theaters en theatermakers kampen al jaren met dezelfde problemen. Te veel voorstellingen die te weinig publiek trekken. Te veel schouwburgen – wethouders laten graag monumenten voor zichzelf achter – die nauwelijks greep hebben op dat aanbod.

Theatermakers en -managers werken onvoldoende samen omdat ze zijn gaan “staan” naar hun respectieve subsidiegevers: het Rijk – vroeger alleen OCW, nu ook het Fonds Podiumkunsten – en de gemeenten. Met als gevolg te weinig theater dat de tongen losmaakt, dat kan concurreren met film, literatuur, tv en Netflix in het publieke discours.

Ivo van Hove zwijgt totdat TA en de Stadsschouwburg in april hun ei leggen. Maar we weten precies waar hij staat. Al in 2006 bepleitte hij een krachtenbundeling, in zijn toespraak De Staat van het Theater. In Rotterdam ondernam Jan Zoet in datzelfde jaar een concrete poging. De toenmalige directeur van de Rotterdamse Schouwburg ging in gesprek met het Ro Theater, Wunderbaum en met Johan Simons – ook hij was er toen al bij. ‘Wij wilden een Rotterdams stadstheater met internationale uitstraling tot stand brengen’, vertelt Zoet. ‘De schouwburg moest van ontvanger van gezelschappen transformeren tot een plek waarvan makers mede-eigenaar zijn. Het drama op het toneel staat niet op zichzelf. De programmering heeft zijn eigen dramaturgie, en die is gebaat bij wisselwerking tussen eigen makers, gastgezelschappen en de stad.’

Zijlstra’s zeis

Dat was voor Zoet de meerwaarde van een fusie. ‘Nog steeds. In al die jaren is er niets wezenlijks veranderd.’ Alleen werkten de omstandigheden niet mee. ‘Alize Zandwijk was net Guy Cassiers opgevolgd als artistiek leider bij het Ro. Zij wilde daar eerst zelf iets neerzetten. Dat begreep ik heel goed.’ Vijf jaar later waagde Zoet een nieuwe poging, nu zonder Simons, die net in München was aangetreden. Met een Beleidsplan Rotterdam Theater vroegen schouwburg, Ro en Wunderbaum gezamenlijk subsidie aan voor de landelijke en gemeentelijke kunstenplannen 2013-2016.

Het was medeondertekend door Jos Baeten en Ed van Leeuwen, de voorzitters van de raden van toezicht bij respectievelijk Rotterdamse Schouwburg en Ro Theater, en door Dick Molenaar, bestuurder van de stichting Wunderbaum. Het sneuvelde onder Zijlstra’s zeis. Het trio moest ruim twee miljoen euro subsidie inleveren. Veel van hun ambities konden daardoor niet worden uitgevoerd. Met name de internationalisering niet, voor Van Hove én Zoet een van de hoofdredenen voor een fusie.

Er was ook een groot inhoudelijk probleem. Ensembles draaien op personen en op wat er tussen hen knettert, in goede en slechte zin. Wat daaruit voortkomt is vluchtig en kwetsbaar. Alize Zandwijk ondervond dat bij het Ro: Branden en Heimwee trokken volle zalen, bij Vuurvrouwen bleven ze leeg. Schouwburgen daarentegen schreeuwen continuïteit uit al hun metselvoegen. Het zijn grote gebouwen, ongeschikt voor ombouw tot winkels of woningen, die minstens honderd jaar staan. Beheer en onderhoud vergen veel meer geld dan het maken van voorstellingen.

Er was in Nederland domweg geen precedent voor zo’n samengaan van hard en zacht, van seks en stenen, van klein en kwetsbaar met groot en kostbaar. Theaters en ensembles kunnen en moeten het nodige van de zakenwereld leren, maar het zijn geen gewone bedrijven. Er is veel gepraat en geschreven over Het Duitse Model. Elke zichzelf respecterende Duitse gemeente heeft zijn eigen Stadttheater, bespeeld door tientallen acteurs, regisseurs, technici, dramaturgen, kostuummakers en decorbouwers in vaste dienst.

Dat moest in Nederland toch ook kunnen? Ellen Walraven, artistiek directeur van Theater Rotterdam, kan er achteraf smakelijk om lachen. ‘Wij? Met onze protestantse plattelandsmentaliteit? Duitsland en Nederland zijn totaal onvergelijkbaar.’ De fusie-organisaties in de drie grote steden krijgen tussen de 10 en 12 miljoen euro subsidie. Dat is minder dan vergelijkbare ‘Häuser’ in Duitsland: Schauspielhaus Bochum, waar Johan Simons volgend jaar intendant wordt, krijgt 15,7 miljoen, de Volksbühne in Berlijn 16,8 miljoen en de Münchner Kammerspiele zelfs ruim 32 miljoen. Nog daargelaten dat de Duitse stadstheaters veel meer trouwe vaste bezoekers hebben, die ‘hun’ speelhuis en spelersgroep ook steunen met extra geld – een diepe worteling in de gemeenschap die hier nog in de kiemfase verkeert.

Alliantie

De partners in de drie Nederlandse theaterfusies moeten hun eigen wiel uitvinden. Dat lukte het eerste en het beste in Den Haag. ‘Theu Boermans kwam praten’, vertelt Joost de Kleine-Beek, destijds de rechterhand van Cees Debets, directeur van Theater aan het Spui. ‘Of wij zijn vaste vlakkevloerzaal wilden worden.’ Het Nationale Toneel, waar Boermans artistiek leider is, was net ingetrokken in de nieuwbouwvleugel van de Koninklijke Schouwburg. ‘Maar die wilde Theu vooral inzetten als repetitieruimte.’ De KS heeft zijn lijsttoneel in de Grote Zaal en Het Paradijs. ‘Een klein zaaltje, beperkt geoutilleerd.’

Zo ontstond een eerste alliantie tussen KS, NT en Theater aan het Spui. ‘We wilden toen nog vooral onze back offices integreren. Efficiënter en goedkoper opereren, door alles wat niet direct te maken had met de creatie samen te brengen in één organisatie. De subsidiegevers steunden ons in dat streven.’ De alliantie heeft vier jaar lang prima gefunctioneerd. ‘Vooral in educatie en marketing werkte de samenwerking heel goed.’ Maar daardoor ontdekten de partners ook dat zij een nog grotere sprong wilden maken. De Kleine-Beek geeft een voorbeeld. ‘Het Nationale Toneel is het stadsensemble van Den Haag, maar ook het meest rondreizende grote gezelschap van Nederland. Dankzij de fusie kunnen we die dubbele missie aanscherpen.’

Sommige nieuwe producties, die steevast in Den Haag in première gaan, zullen daar nu langer blijven staan. ‘Die gaan pas een jaar later op reis. Noem het een gefocust spreidingsmodel.’ De eerste voorstelling binnen deze nieuwe aanpak wordt Boermans’ Het verzamelde werk van Shakespeare [ingekort]. ‘Daarbij werken we ook veel intensiever dan vroeger samen met een aantal regionale theaters. In sommige steden buiten Den Haag zullen we langer staan, en meer aan marketing en educatie doen.’ De overige steden worden bediend met laagdrempeliger reisvoorstellingen. ‘Om de honger naar meer NT aan te wakkeren.’

Het kostte jaren puzzelen om deze visie praktisch in te vullen. Om maar een obstakel te noemen: ook de pensioenregelingen moeten fuseren. ‘Je zou de stapel documenten moeten zien die hier op mijn bureau ligt’, zegt De Kleine-Beek. De huidige directiesecretaris van Het Nationale Theater was anderhalf jaar lang projectsecretaris van de fusie. ‘Het was een enorme, zeer uitdagende klus.’

Hamerstuk

Dat maakt het vallen en opstaan in Rotterdam een stuk begrijpelijker. In 2013 werd Ellen Walraven de opvolger van Jan Zoet bij de schouwburg, en Erik Pals zakelijk directeur van het Ro Theater. ‘Erik nam het initiatief’, herinnert Walraven zich. ‘Hij was zich gaan oriënteren bij tal van collega’s in het land. Zo was hij ook in gesprek geraakt met Johan Simons.’ Pals had een probleem geërfd. ‘Het Ro had één kurk waarop het dreef: zijn familievoorstellingen. Het draagvlak was mager. Op het stadhuis vonden ze het Ro een clubje arrogante Amsterdammers. “Het enige stukje Rotterdam dat die mensen kennen”, zeiden ze daar altijd, “is het traject Centraal Station-William Boothlaan.”’

Aan die straat heeft het Ro zijn eigen speelhuis – een tweede complicatie. Toneelgroep Amsterdam vult dertig procent van de beschikbare speeltijd in “haar” Stadsschouwburg, geheel naar eigen inzicht. Idem voor NT in Den Haag. ‘Voor het Ro was dat minder dan tien procent,’ aldus Pals, ‘en we waren niet vrij om die speeldagen zelf in te vullen.’ Toch bleef Zandwijk moeite hebben met een fusie. In augustus 2014 kondigde ze haar vertrek aan in een interview met de Volkskrant, per 1 januari 2017. Johan Simons’ idee om Theater Rotterdam onderdeel te maken van een Europees theaterplatform deed ze af als ‘een nogal megalomaan plan’.

Pals, Walraven en Simons zetten door. De raden van toezicht en het bestuur van Wunderbaum besloten hun boekhoudingen voor elkaar te openen. Najaar 2015 lag er een formele fusie-overeenkomst op tafel. Op 9 oktober kwam de raad van toezicht van het Ro Theater bijeen aan de William Boothlaan. ‘Het was een hamerstuk’, zegt Pals. ‘De hapjes stonden letterlijk al klaar op de bar.’ Toch kwam de raad niet tot een goedkeuring. Voorzitter Ed van Leeuwen en lid Jasper Tuytel traden meteen af.

Zo ook Erik Pals. ‘Kennelijk hadden velen bij het Ro noch vertrouwen in de fusie, noch in mij.’ Wat er die dag precies is gebeurd, blijft onduidelijk: Van Leeuwen wil niets zeggen, en Pals was er niet bij. ‘Ik ook niet’, zegt Jos Baeten. ‘Maar papier is geduldig. Kennelijk was het fusieplan niet voldoende doorleefd in alle drie de organisaties.’

Verrassing

Dat was nog maar het begin van wat een dramatisch jaar leek te worden. In februari 2016 koos Johan Simons voor het Schauspielhaus Bochum. Voor Theater Rotterdam zou hij niet meer dan ‘twee uur per week’ beschikbaar zijn. ‘Wij waren net zo verrast als iedereen’, zegt Walraven. De internationale dimensie van de fusie erodeerde verder doordat zij zelf besloot te stoppen met De Keuze, een festival met buitenlandse avant-garde dat sinds 2000 een klinkende naam had opgebouwd. ‘Voorlopig dan’, zegt zij erbij. ‘Het staat in de ijskast. Iedereen mist het. Ik ook.’

Een maand later presenteerde zij Theater Rotterdam aan de buitenwereld. Walraven werd artistiek directeur, met vier artistiek leiders onder zich – inclusief Simons, voor twee uur per week. Naar een operationeel directeur en een algemeen directeur werd nog gezocht. Drie directeuren, vier makers-programmeurs, geen eigen ensemble meer – dat was het Ro Theater door alle bezuinigingen kwijtgeraakt. Was dit een Mexicaans leger?

In juni volgde nog een verrassing: Melle Daamen werd de nieuwe algemeen directeur. Want dat Theater Rotterdam is er dus toch gekomen. Met Ro en Wunderbaum, maar ook met Boogaerdt/VanderSchoot, Erik Whien, Davy Pieters, Pieter Kramer en Marjolijn van Heemstra. ‘Niet met één ensemble,’ zegt Walraven, ‘maar met een hele bende makers’, die haar werk voortaan door TR laat produceren.

De noodzaak was zo groot, aldus Baeten, dat het proces gewoon is doorgegaan. ‘In 2011 wilden wij naar een nieuw concept voor ontwikkelen, produceren en presenteren. Naar theater dat veel dichter op de samenleving zit, en een breder publiek trekt. Zes jaar later willen we dat nog steeds.’ Van een teveel aan generaals is geen sprake, benadrukt hij. ‘De oude organisaties hadden bij elkaar vijf directeuren. Nu hebben we er drie.’

‘Ik mag het niet zeggen’, zegt Walraven, ‘maar ik zou er nog wel een paar directeuren bij willen hebben. Je hebt dat gebouw, je eigen makers, je productie, je sponsoring en publiekswerving. De werklast is enorm.’ Dat speelde mee in het stoppen met De Keuze. ‘Wij hadden het festival in twee delen geknipt, in september en maart. Dat had voordelen, maar riep ook nieuwe problemen op. Keuze-programmeur Judith Blankenberg vertrok naar Groningen. Uiteindelijk hadden we nog een maand om én een vervanger te vinden, én een nieuwe subsidieaanvraag te schrijven, die paste bij die voor TR. We hebben besloten niet aan te vragen.’

Blanco laten

In Den Haag fuseerden ze pas toen de nieuwe organisatie helemaal was uitgetekend. In Rotterdam moet dat uittekenen nog beginnen. Dat is niet zonder risico’s. ‘Maar als ik iets heb geleerd,’ zegt Walraven, ‘dan is het dat je in een fusie dingen blanco moet durven laten. Wij zijn letterlijk nog volop aan het repeteren.’

De partners zijn nu tenminste tot elkaar veroordeeld. ‘Stel dat Erik of Davy een nieuwe voorstelling drie keer in Rotterdam wil spelen, en onze programmeur Walther van den Heuvel zegt: nee, er is publiek voor hooguit twee keer. Dan kunnen ze niet meer van elkaar weglopen. Ze zullen een interessante discussie moeten voeren. Want waarom denkt Walther dat? En wat doet de maker met die informatie?’

Wat in Rotterdam kan, moet zeker ook in Amsterdam mogelijk zijn, waar TA en de Stadsschouwburg al jaren goed samenwerken. Juist om die reden was Melle Daamen tegen de volledige fusie die hij nu in Rotterdam helpt vormgeven. Hij vreesde dat TA de schouwburg zou gaan overheersen. TA-acteur Gijs Scholten van Aschat is daar niet bang voor. ‘Daar zijn we te klein voor. Wij hebben zeventien vaste spelers. Wij doen driehonderdvijftig voorstellingen per jaar, waarvan honderd in het buitenland. Meer kan gewoon niet.’

Anders dan het Othello Genootschap ziet Shakespeare-kenner Scholten van Aschat de meerwaarde wel. Vooral in de richting die onder Daamen al was ingeslagen. ‘Gezamenlijk kunnen we dat gebouw beter benutten. De Stadsschouwburg moet een huis worden waar je ook naartoe wilt zonder dat je naar een voorstelling gaat.’