Het is een relatief nieuw verschijnsel in de schouwburgwereld: directeuren zonder theaterachtergrond, maar met een carrière in de retail- of de gastvrijheidsindustrie. Denken zij fundamenteel anders over de taak en functie van een theater? Drie casestudy’s uit Almelo, Amersfoort en Amsterdam. ‘Mensen moeten weten dat wat ze hier krijgen past bij wat ze willen, het moet behaaglijk zijn.’

Door Wijbrand Schaap, foto’s Jaro van Meerten en Roy Beusker

De provincie is er nog steeds niet overheen. Wanneer men in Overijssel over de grote schouwburgen in die provincie praat, noemt men steevast een aantal van vier. ‘Maar het zijn er dus vijf’, zegt Esther Hammink, directrice van de schouwburg van Almelo, die vijfde, nooit meegetelde schouwburg van Overijssel. ‘Het gaat altijd over Zwolle, Deventer, Hengelo en Enschede, maar nooit over ons. Terwijl hier wel 841 stoelen staan.’

Dat heeft alles te maken met de manier waarop ‘Almelo’ wordt gerund, vermoedt de 39-jarige Hammink. ‘Toen Almelo in 1989 de stadsschouwburg voor een gulden verkocht aan Van der Valk sprak iedereen daar schande van. We hebben in het begin zoveel modder over ons heen gekregen dat ik serieus twijfelde of ik na mijn studie hier wel weer aan het werk wilde.’

Toch keerde ze na de hogere hotelschool terug naar Almelo, waar deze jonge telg uit het geslacht Van der Valk vijftien jaar geleden fulltime aan de slag ging in het familiebedrijf dat het Theaterhotel is. Ze is nu directeur van het theater, haar zwager runt het hotel en haar man regelt de horeca. ‘We verdienen ons geld met het zakenhotel en de congresfunctie. Ik ben het dure deel van het bedrijf. Het theater maakt geen winst. We ontvangen nog steeds hetzelfde bedrag aan subsidie van de gemeente als in 1990. Die 500.000 euro is nooit geïndexeerd. We doen het nu goed, maar ik heb geen enkele ruimte voor avonturen.’

Bijna failliet

Het Almelose Theaterhotel was destijds het eerste grote stedelijke theater dat commercieel ging opereren. Nog steeds is de formule van het theater annex hotel annex congrescentrum annex restaurant uniek, maar steeds vaker zie je dat managers van een stadstheater geen theaterachtergrond hebben.

In Amersfoort is Theater De Flint bijvoorbeeld opgebloeid onder leiding van Harold Warmelink. Net als Esther Hammink doorliep Warmelink de hotelschool. Hij werkte zijn hele leven in de hotelbranche, tot hij in 2011 het roer omgooide. Hij stapte uit de volgens hem steeds onpersoonlijker wereld van de grote hotelketens en solliciteerde op de vacature in Amersfoort. Kort na zijn aantreden daar bleek dat het begrote kleine verlies acht keer zo groot zou worden, in een gemeente waar het nodige misliep met vastgoedtransacties in de culturele sector. Een rustig bestaan bij een middelgrote schouwburg werd het niet, vertelt hij: ‘Mijn eerste taak was om het theater te behouden, want de gemeente was bijna failliet en het theater ook.’

De nieuwe directeur wilde het bedrijfsmatig aanpakken, maar liep tegen een paar dingen aan die hij niet kende uit de hotelbranche. ‘Ik begreep het businessmodel niet. Degene die de theaterproductie maakt, bepaalt niet alleen de inkoopprijs maar ook de verkoopprijs, dat bleek inherent aan de sector. En de horeca in het pand was uitbesteed. Dat betekende dat we alleen de opbrengst uit de pacht hadden!’

Revitaliseren

Het was midden in de crisis en Warmelink ging aan de slag om de inmiddels ontstane grote verliezen goed te maken. Dat lukte hem in anderhalf jaar. ‘De gemeente had plannen voor nieuwbouw opnieuw uitgesteld, nu met vijftien jaar. Het huidige pand was nogal verouderd. Sinds de jaren zeventig was er weinig aan gedaan. In alle ramen zat enkel glas. We hebben toen besloten af te zien van nieuwbouw en te gaan revitaliseren op de huidige locatie.’

Warmelink kreeg de gemeente mee om het achterstallige onderhoud aan te pakken en financierde de overige middelen zelf. De hele verbouwing werd zonder subsidie gerealiseerd. Zeventig lokale ondernemers ondersteunen De Flint om de programmering financieel op niveau te houden. Het gebouw werd beter uitgerust voor evenementen en congressen: ‘Zelfs enkele kleedkamers zijn nu overdag in gebruik als vergaderruimte.’

Als hotelman zorgde Warmelink ervoor dat de horeca in beheer kwam van het theater. De locatie, het theater, werd vertaald naar het horecaconcept. Warmelink: ‘We werken vanuit het concept “verhaal”, omdat theater gaat over het uitbeelden van verhalen. Daarom liggen er verhalenboeken op tafel waarin mensen kunnen schrijven. Na afloop is de bar altijd open. Er staan napraattafels en in de weekenden is er altijd live muziek.’

Dankzij Warmelinks ingrepen steeg de omzet van de horeca dat eerste jaar met 70 procent en verviervoudigde het aantal bezoekers dat voor een voorstelling gebruikmaakte van het restaurant. De opbrengst uit zakelijke klanten en sponsors, die bij De Flint ‘dragers’ genoemd worden, nam enorm toe en de inkomsten uit congressen en evenementen nog meer. Warmelink en zijn betrokken team hielpen De Flint er dus in korte tijd bovenop.

De gemeente Amersfoort ‘beloonde’ die inspanning vervolgens met een korting van 25 procent op de subsidie – een gang van zaken die zich helaas in meer steden aftekent en die zelfs op rijksniveau gebruikelijk is: subsidie wordt verlaagd omdat er meer eigen inkomsten moeten komen en komen die eigen inkomsten er, dan gaat de subsidie nog verder omlaag. Alsof de overheid denkt dat een stadstheater in Nederland ooit zonder subsidie zou kunnen draaien.

Van der Valk

Sommigen wijzen dan naar Almelo, volgens hen het Sodom en Gomorra van de commercialisering sinds de lokale stadsschouwburg in handen viel van het familiebedrijf Van der Valk. Maar zelfs het theater in Almelo kan niet bestaan zonder subsidie, bevestigt directeur Hammink. Natuurlijk, sommigen vergelijken de programmering in kunstzinnig opzicht kwaadwillend met de kers op de appelmoes van de restaurantketen, maar Hammink is ervan overtuigd dat haar programmering met veel grote namen, veel middle of the road, musicals en cabaret in Almelo de juiste is: ‘Mijn programmering is aangepast aan de lokale situatie. Zet ik hier een opera neer die in Enschede volle zalen trekt, heb ik hier negen reserveringen.’

Het laatste wat Hammink wil, is een lege zaal met een goede voorstelling. ‘Ik geloof in alles wat ik bied. Het is wel belangrijk dat er publiek is. We hebben wel eens een voorstelling voor heel weinig mensen laten doorgaan omdat ik er inhoudelijk achter stond. Toen reageerden enkele toeschouwers met: “Wat jammer dat er zo weinig mensen waren.” Dat kan ik niet hebben. Mensen moeten zich geborgen weten, ze moeten weten dat wat ze hier krijgen past bij wat ze willen, het moet behaaglijk zijn. Het gaat mij om de perfecte avond voor makers en bezoekers.’

Hammink hanteert een norm van tweehonderd bezoekers als richtsnoer voor de keuze om wel of niet te programmeren: ‘Dan voelt de zaal niet leeg.’ Verwacht ze minder bezoekers voor een voorstelling die ze wel graag presenteert, dan kan ze terugvallen op de samenwerking met het kleine, alternatieve theater Hof 88. Dankzij dit soort keuzes en de grote nadruk die ze legt op gastvrijheid voor publiek en bezoekende makers is de reputatie van het Almelose Theaterhotel aan het verbeteren, vertelt ze.

Die erkenning is prettig, want ze is ‘een echt theatermens’. Zo doet ze bijvoorbeeld haar best om het Almelose publiek rijp te maken voor moderne dans. Dankzij de bekendheid van choreografe Isabelle Beernaert door So You Think You Can Dance is het ook gelukt om een klein, maar groeiend publiek voor dans te vinden. Maar veel meer van dat soort avonturen kan ze zich niet permitteren: ‘Ik kan het gezonde hotel niet om zeep helpen. Er moeten hier wel elke maand tweehonderd salarissen worden betaald.’

Shoppingconcepten

Een theater dat geheel zonder subsidie draait, is het door Edwin van Balken geleide De La Mar Theater, vijf jaar geleden opgericht door Joop van den Ende. Van Balken zelf is als directeur ook niet in het bestaande theatercircuit opgegroeid en opgeleid. Hij is groot geworden met shoppingconcepten. Eerst Schiphol, daarna de grote NS-stations en toen het theater.

Hij beschouwt dat allerminst als een stap terug. Evenals Esther Hammink en Arnold Harmelink kijkt hij terug op een jeugd die in het teken stond van theater, als bezoeker, als hartstochtelijk liefhebber. ‘Ik heb van kinds af aan in het theater gewild. Toen ik elf was zag ik een voorstelling van het Scapino Ballet. Ik was gegrepen en ergerde me aan mijn klasgenootjes die zaten te klieren. Mijn drijfveer is nog steeds dat mensen heel enthousiast worden over theater.’

Van Balken zegt geen probleem te zien in een publieksgerichte benadering van het theatervak. ‘Als je podiumkunsten maakt, heb je de opdracht om daar een zo groot mogelijk publiek voor te vinden. Dat geldt ook als je iets maakt voor een klein publiek, maar dan moet je daar je model op aanpassen.’

Dat het bestaande aanbod verdeeld is in gesubsidieerd of ongesubsidieerd, dat zegt hem weinig. Van Balken wil voorstellingen die inhoudelijk passen en wil dus vooraf goed weten wat hij presenteert, en niet drie jaar vooraf intekenen op een productie waarvan nog niemand weet hoe die eruit gaat zien. Daarom produceert hij ook zelf voorstellingen, waaronder de succesvolle series met een hoofdrol voor Tjitske Reidinga. Ook is hij nauw betrokken bij producties van gastbespelers, waaronder de musical Hij Gelooft in Mij over André Hazes. Daarbij gaat het overigens niet om winst, vertelt hij: ‘Ik ben een stichting zonder winstoogmerk. We hebben een zaal van 950 en een zaal van zeshonderd stoelen. Dat gebouw moet wel twaalf maanden per jaar benut worden, het liefst zeven dagen per week. Daarvoor is in Nederland onvoldoende aanbod dat past bij De La Mar. Daarom maken we het zelf.’

Kaartjes scheuren

De drie directeuren streven er in de eerste plaats naar het publiek een perfecte avond uit te bieden. Om dat te bereiken steken ze allen ook de handen uit de mouwen. Ze ontvangen bezoekende makers bij de artiesteningang, begroeten toeschouwers bij de voordeur, scheuren soms zelf kaartjes en peilen na afloop de sfeer onder het publiek. Alles is gericht op gastvrijheid.

Maar zou het theater echt beter worden van een ondernemender en meer op gastvrijheid gerichte theaterbranche? Natuurlijk kan meer publiek nooit kwaad, maar geen van de drie schouwburgen kan zich al te grote risico’s permitteren, terwijl theatermakers natuurlijk wel graag ruimte krijgen voor risico.

Edwin van Balken verwoordt zijn mening het scherpst, gevraagd of er nog een toekomst is voor de autonome kunstenaar in het Nederlandse theater: ‘Die is verleden tijd. Natuurlijk, iemand die te weinig ruimte ervaart in zijn kunstenaarschap moet geholpen worden. Maar mensen enthousiast maken voor je werk is ook je taak. Je moet in gesprek met je publiek. Niet om miljoenen te verkopen, maar om die mensen te enthousiasmeren.’

Toch verwacht Van Balken niet dat het gedaan zal zijn met de ‘kwetsbare’ kunst. ‘Ik zou me geen zorgen maken over het eind van die volslagen autonome kunstenaar. Ik maak me ook geen zorgen om het ervaren theaterpubliek dat naar zulke mensen komt kijken. Ik maak me wel zorgen om het onervaren theaterpubliek. De vrije producenten hebben het moeilijk omdat zij op dat andere publiek doelen. Als je als vrije producent geen zaalbezetting haalt van 80 procent is een productie bijna niet kostendekkend. Ik voorspel dus dat vrije toneelproducenten ook subsidie gaan aanvragen. Maar daar is niets mis mee.’