Het balanceren tussen een kunstidentiteit, het voldoen aan maatschappelijke opdrachten en het genereren van inkomsten en winstgevendheid is niet eenvoudig. Waar lopen theaters tegenaan en welke strategie is goed voor wie? ‘Ik merk dat we meer artistieke projecten zijn gaan doen waar we een strik omheen maken.’

Theaterinstellingen worden tegenwoordig geconfronteerd met een complex pakket aan opdrachten. Enerzijds heerst artistieke kwaliteit als maatstaf en leeft het idee dat het theater er is voor de kunst, anderzijds opereren theaters in een politiek krachtenveld waarin het discours in toenemende mate gaat over effectiviteit en efficiëntie. Subsidies worden stelselmatig afgebouwd ten faveure van financiële zelfredzaamheid, succes wordt afgemeten door middel van kwantitatieve meetinstrumenten zoals bezoekersaantallen, in plaats van impact, en cultureel ondernemerschap is inmiddels een bekend – maar nog steeds onduidelijk – begrip. De recente problemen in de sector en de teloorgang van diverse theaters en theaterafdelingen maken duidelijk dat de scheidslijn dun is tussen het succesvol managen van deze complexiteit en het verstrikt raken in een gordiaanse knoop van verschillende wensen, eisen en belangen.

De logische vraag is dan ook hoe theaterinstellingen de wensen en eisen vanuit de politiek en ‘markt’ kunnen verenigingen met de eigen identiteit die doorgaans sterk verankerd is binnen de kunsten. Introduceer je de logica van het marktdenken, met het risico je eigen identiteit te verloochenen en legitimiteit te verliezen? Of staat het maken en presenteren van betekenisvolle kunst voorop, met het risico dat je onmisbare geldstromen verliest en uiteindelijk financieel niet meer levensvatbaar bent? Of is er een alternatieve, hybride strategie mogelijk waarbij theaterinstellingen de logica van kunst en markt hand in hand laten gaan? Doel van ons onderzoek is het analyseren van de spanningen die theaterinstellingen ervaren en de wijze waarop deze spanningen effectief het hoofd geboden kunnen worden.

Winst versus schoonheid

Om de complexiteit inzichtelijker te maken gebruiken wij het binnen de management- en organisatietheorie invloedrijke denkkader van institutional logics. Hier staat centraal dat elke organisatie een centrale ‘logica’ heeft die richting geeft aan de leidende principes van de organisatie en hoe zij zichzelf organiseert. Intern geeft dit betekenis aan de sociale realiteit en voorziet dit in een gevoel van eigenwaarde en identiteit. In de kern worden theaterinstellingen veelal gedomineerd door een ‘art logic’ waarbij eerder esthetische waarden, artisticiteit en creativiteit centraal staan dan winstgevendheid en het bereiken van het grote publiek.

Deze laatstgenoemde aspecten behoren tot de kern van de ‘market logic’, waarbij competitie, financiële zelfredzaamheid, ondernemerschap en efficiëntie kernbegrippen voor succes vormen. Daarbij komt dat theaterinstellingen sinds de introductie van subsidie te maken hebben met ‘public logic’, een logic die zich vertaalt in sociaal-maatschappelijke opdrachten vanuit de overheid rondom bijvoorbeeld diversiteit, educatie en inclusie.

Het combineren van deze logics levert in het geval van theaterinstellingen snel spanningen op. Het introduceren van een ‘market logic’ is bijvoorbeeld lastig aangezien het concurreert met de raison d’être van theaterinstellingen, die veelal is opgebouwd rond het creëren of presenteren van immateriële waarden (emotie, betekenis, schoonheid) en niet rond het maken van winst. Het introduceren van deze logic stelt organisaties in de podiumkunstsector dan ook voor een conflict, waarbij de identiteit van de organisatie wordt uitgedaagd. Hoe een organisatie reageert op deze concurrerende logica’s heeft een sterk effect op haar legitimiteit, financiering en uiteindelijk zelfs haar bestaansrecht.

Om de verschillende opdrachten en de complexiteit het hoofd te bieden, kunnen instellingen voor een meerdere of mindere mate van weerstand kiezen richting de diverse opdrachtgevers (gemeente, ministeries), waarbij de weg van de minste weerstand gehoorzaamheid is en de weg van de meeste weerstand opstand en manipulatie van de externe partijen. Als we kijken naar hoe organisaties de opdrachten intern vertalen, vinden we een spectrum dat varieert van het afstoten van een of meerdere logica’s tot een volledige synthese van alle logica’s, ook wel the hybrid ideal genoemd. Welke strategie ook gevolgd wordt, op basis van de bestaande literatuur kan gesteld worden dat het integreren van de verschillende ‘logics’ en het zoeken naar synthese uiteindelijk effectiever en duurzamer is dan een specifieke logic prioriteit te geven.

Welke strategieën hanteren Nederlandse theaterinstellingen? Om hier inzicht in te krijgen hebben we, op basis van anonimiteit, twaalf programmeurs en directeuren van negen Nederlandse theaterinstellingen (waaronder vlakkevloertheaters, schouwburgen, gefuseerde instellingen en combinatieorganisaties) geïnterviewd. Het onderzoek richt zich dus op de vraagzijde van de sector en de instellingen zijn allemaal stichtingen (waarvan drie in een hybride structuur met een bv) die voor hun inkomsten tussen de 19 procent en 77 procent afhankelijk zijn van subsidies (op basis van de gegevens over 2018). De deelnemende instellingen bevinden zich zowel in grote, middelgrote als kleine steden. Vijf instellingen houden zich naast het presenteren ook bezig met het produceren van voorstellingen. Twee van de geïnterviewde instellingen zijn in de periode 2014-2015 failliet gegaan dan wel gesloten.

Spanningen

Complexiteit en spanningen binnen theaterinstellingen zijn vooral zichtbaar bij 1) het managen van verschillende stakeholderbelangen en 2) het vraagstuk rondom de identiteit.

Stakeholderbelangen zorgen op verschillende manieren voor spanningen. Theaterinstellingen opereren in een krachtenveld waarin overheden eisen stellen (bijvoorbeeld rondom diversiteit en educatie) en er een constante strijd is om financiële middelen. De Fair Practice Code is in dit kader een schoolvoorbeeld. Dit initiatief, oorspronkelijk ontstaan binnen de sector zelf, is door de politiek opgepakt en omgebogen tot een eis die veel instellingen vervolgens in de problemen brengt omdat de geldstromen vanuit de gemeentes niet in lijn gebracht zijn met de gestelde eis vanuit de landelijke overheid: ‘Wij worden geconfronteerd met een cao-verhoging van 3 procent de komende 3 jaar. De gemeente heeft nog niet letterlijk gezegd dat er geen geld bijkomt, maar dat verwachten wij wel. En OCW heeft gewoon gezegd: dit is het plafond, meer krijg je niet’, aldus een zakelijk directeur van een gefuseerde instelling. Tot overmaat van ramp is de politiek wispelturig. Zo stelt een directeur van een combinatieinstelling dat alles onder controle was, Alle jaren hadden we fantastische beoordelingen van de gemeente, jaarverslagen goedgekeurd, de hele mikmak. Tot de vorige wethouder Cultuur aan het bewind kwam en die echt uit het niks ineens een bezuiniging van 40 procent oplegde. Liefst in één jaar uit te voeren.’

Botsende belangen spelen daarnaast ook tussen theaters en gezelschappen. Een algemeen directeur van een vlakkevloertheater illustreert dit aan de hand van het steekspel van kosten en baten bij geprogrammeerde voorstellingen tussen vraag- (theaters) en aanbodzijde (gezelschappen) waarbij gezelschappen aanbieden om gratis te komen spelen. Maar dan moet ik nog steeds onze techniek betalen, dus voor mij is dat niet gratis. Dus het is die marktwerking, die is zo uit balans. Ten slotte zijn spanningen tussen theaterinstellingen onderling zichtbaar, deels verklaarbaar door belangenverschillen tussen de kleinere en grotere instellingen, die inefficiëntie in de hand werkt. Een treffend voorbeeld wordt beschreven door een algemeen directeur die stelt: ‘De Via Rudolphi’s en dergelijke productie- en boekingsbureaus, die worden er ook knettergek van. Die hebben zes tournees in een seizoen, die ze allemaal naar twintig theaters willen brengen. Dus die moeten zes keer twintig keer onderhandelen. Dan denk ik: als we dat efficiënter doen, dan scheelt dat iedereen toch gewoon heel veel geld en tijd? Vooral tijd.

Spanningen zijn ook duidelijk zichtbaar rondom de identiteit van theaterinstellingen. Het balanceren tussen een kunstidentiteit, het voldoen aan de maatschappelijke opdrachten en het genereren van inkomsten en winstgevendheid is niet eenvoudig. Een treffend voorbeeld in deze context is het dilemma rondom het verhuren van de zaal aan derden, geschetst door een zakelijk leider van een gefuseerde instelling: ‘Als je moet kiezen tussen een internationale voorstelling die 30 duizend euro kost of 20 duizend euro inkomsten door verhuur, dan sneuvelt toch snel die internationale voorstelling. En daar moet je goed op letten want dat moet je niet te vaak doen. Uiteindelijk ben je er natuurlijk voor de kunst.

Strategieën

Wij onderscheiden drie strategieën, waarbij de mate van vertoonde weerstand en samensmelting van logics verschillen per strategie. Wij labelen deze strategieën de struisvogelstrategie, het poldermodel en de synthesestrategie.

Binnen de struisvogelstrategie worden de diverse opdrachten die theaters krijgen grotendeels benaderd met een ontwijkingsstrategie. Dit kan door bijvoorbeeld de theaterafdeling te sluiten, de verschillende logica’s te ‘compartimentaliseren’ binnen de organisatie (een afdeling events en een afdeling programmering), bepaalde diensten (horeca, verhuur) te outsourcen, door onafhankelijker te worden van subsidies of zelfs geheel uit het subsidiesysteem te stappen, of door in een grijs gebied te opereren, zoals bij deze schouwburg: We willen ook overdag open, maar onze horeca-vergunning verbiedt dat in feite, dus we zijn nu mazen aan het zoeken. We kunnen bijvoorbeeld ’s ochtends vroeg opengaan. Dan knallen we gewoon een film aan in die theaterzaal. Je kunt ernaar gaan kijken of niet.Ofschoon de ondervraagde instellingen zichzelf zelden als passief bestempelen, wordt de sector als geheel wel als passief gezien, zoals deze programmeur van een vlakke vloertheater meldt: ‘We hebben toevallig afgelopen week tegen elkaar gezegd dat het raar is dat de sector niet in staat is om ook op het Malieveld te gaan demonstreren.

Het gebruik van deze strategie is niet verrassend. Het ontwijken van opdrachten is de meest milde manier van weerstand richting opdrachtgevers, zonder je legitimiteit in gevaar te brengen. Het gevolg is echter dat theaterinstellingen de langdurige bezuinigingen niet hebben omgezet in duurzaam beleid. Men is gewoon meer gaan doen voor minder geld. Eric de Vroedt, artistiek leider van Het Nationale Theater, stelde recentelijk in zijn speech op de Solidariteitsavond dat bezuinigingen het hoofd geboden worden ‘met overuren, schijncontracten en een hoop kunst- en vliegwerk. We storten ons op een serie opdrachten om ons bestaansrecht maar te bewijzen’. Een beweging die ironisch genoeg door de opdrachtgevers bejubeld wordt omdat er blijkbaar toch nog een efficiëntieslag mogelijk was: ‘Ze zijn dolblij dat we met z’n allen in ons eigen mes lopen.’

Binnen de tweede strategie, het poldermodel, ligt de nadruk op onderhandelen in plaats van ontwijken. Lobbyen wordt veel gebruikt om te signaleren dat er weerstand is en dat de diverse opdrachten vanuit overheden en het voortschrijden van het marktdenken niet zomaar geaccepteerd worden. Theaterinstellingen trekken bij dit soort onderhandelingen echter meestal aan het korte eind, zoals dit voorbeeld illustreert: een combinatieinstelling kreeg te maken met een grote bezuiniging omdat de gemeente het vermoeden had dat er veel geld met horeca verdiend werd. ‘We kregen het niet veranderd. Van alle kanten aan geduwd, getrokken, bedrijfsleven erbij gehaald, alles erop en eraan. Nee, het College zat op die bezuinigingskoers, de coalitiepartijen steunden dat, dus het was afrekenen geblazen voor ons.’

Het onderhandelen over diverse opdrachten en het zoeken naar compromissen om te kunnen voldoen aan zoveel mogelijk van de gestelde eisen, is wederom een milde vorm van weerstand. Gezien het feit dat er veel op het spel staat (de marktopdracht zet immers druk op de identiteit van het theater en de harde overheidseisen rondom Fair Practice brengen instellingen in de problemen), stelt de literatuur dat er sterkere weerstandsstrategieën nodig zijn, zoals opstand, rebellie en manipulatie van de externe partijen. Waarom deze niet ingezet worden, heeft mogelijk te maken met de complexe en afhankelijke relatie die instellingen hebben met verschillende overheden en het onvermogen van de theatersector om zichzelf hiertegen effectief te organiseren.

De derde, en tot op heden minst aangewende, strategie is de synthesestrategie waarbij sprake is van het samenvoegen en zelfs omarmen van art-, public- en market logics in een overkoepelende missie en visie, en het integreren van nieuwe opdrachten met bestaande activiteiten. Waar binnen het poldermodel de meerdere logics niet werkelijk samenkomen en de strategie gericht is op het dempen van de effecten of ‘tweaken’ van beleid, zoekt een instelling bij de synthesestrategie echt naar een nieuwe manier om logics te laten samenkomen. Het zijn bijvoorbeeld pogingen om de activiteiten van de bedrijfsonderdelen die geld kosten (programmering) en de onderdelen in de organisatie die geld opleveren (horeca, verhuur) samen te smelten in een integrale strategie, zoals deze programmeur van een combinatieinstelling illustreert: ‘Ik merk dat we meer projecten zijn gaan doen weliswaar rond een heel artistieke voorstelling, maar waar we een strik omheen maken, waar er gefeest wordt en waar je buiten bent en je samen eet. Zeg maar, al die dingen waarvan het publiek denkt ‘oh, dit is gezellig en fijn’ en waar ze de voorstelling bijna als extraatje krijgen.’

De omslag van gehoorzame implementatie van de diverse opdrachten naar het zoeken naar een innovatieve manier om tegemoet te komen aan alle eisen, betekende voor sommige instellingen een keerpunt, zoals de directeur van deze combinatieinstelling vertelt: ‘We moeten geen theater ontwerpen, we moeten geen filmtheater ontwerpen, we moeten een plek ontwerpen waar mensen graag komen en vervolgens zorgen wij wel dat ze daar een goede film en goed theater te zien krijgen. Dat was de eyeopener, we moeten het omdraaien’

Op basis van de huidige literatuur is een synthesestrategie voor theaterinstellingen weliswaar complex, maar ook de meest veelbelovende aanpak om de toekomst tegemoet te gaan. Maar hoe pak je dit aan?

Minder gehoorzamen, meer opstand

Een eerste stap is het volledig omarmen van de conflicterende logica’s in plaats van bijvoorbeeld de marktopdracht te zien als iets ‘wat nou eenmaal moet’. Een tweede stap is meer moeite doen om de diverse opdrachten te synthetiseren op een innovatieve manier en het aannamebeleid hiervoor als tool in te zetten. Een organisatie die mensen aanneemt die de verschillende logica’s representeren, bevorderen het proces naar een nieuwe hybride identiteit.

Een derde stap is een sterke strategische respons richting de opdrachtgevers, zoals gemeentes en landelijke overheid, waarin de diverse opdrachten niet meer gehoorzaam aangenomen worden, maar uitgedaagd of teruggegeven worden en waarbij de sector collectief probeert de externe druk van deze instanties te controleren en actief te beïnvloeden door in opstand te komen. Deze collectieve weerstand heeft ten doel een betere afstemming te eisen tussen het pakket van eisen en de gerelateerde geldstromen. Deze stap vereist een minder reactieve houding van de sector en een visie over hoe een hybride theater eruit zou kunnen zien en wat het nodig zou hebben van gemeente en overheid, welke maatschappelijke- en marktopdrachten er door theaterinstellingen uitgevoerd kunnen worden en vooral onder welke voorwaarden. Een minder gefragmenteerde en betere organisatie van de sector is noodzakelijk omdat een dergelijke omslag geen heroïsche actie van een paar instellingen kan zijn, aangezien er in feite een heel nieuw ecosysteem ontwikkeld moet worden in een samenspel tussen theaterinstellingen en overheden.

Een hybride theaterinstelling is een organisatie die zich bezighoudt met activiteiten die zowel artistieke waarde als economische dan wel maatschappelijke waarde toevoegen aan de organisatie. Het gaat er dus niet om het exploiteren van een parkeerterrein of het verhuren van je zaal aan een willekeurige multinational of tranceparty om een artistieke programmering te kunnen bekostigen, het gaat om het zoeken naar activiteiten die een bijdrage leveren aan de overkoepelende missie. Hierdoor zullen de spanningen tussen de diverse stakeholders en rondom identiteit verminderen omdat de visie helderheid en richting biedt voor alle interne en externe partijen. Toekomstige theaterdirecteuren hoeven in de toekomst dus geen keuze te maken tussen purpose en profit, aangezien beide onderdelen in dezelfde missie en visie verenigd zijn.

Onmogelijk?

Deze hybride vorm klinkt voor theaterinstellingen wellicht onrealistisch. Echter, andere sectoren hebben soortgelijke transformaties reeds ondergaan, waarbij het grootste voorbeeld misschien de medische sector is, die tussen health-, public- en market logic een weg moest zoeken. Maar ook islamitische banken verenigen meerdere logics (religie en market logic) en onderzoek onder kerken en abdijen toont aan dat afstemming tussen identiteit en commerciële activiteiten de enige manier is om de paradox van de conflicterende logica’s op te lossen. Binnen nieuwe organisatievormen als hybride organisaties en sociale ondernemingen is de tegenstelling tussen for-profit en non-profit steeds diffuser. Theaterinstellingen kunnen ook leren van commerciële organisaties die een tegengestelde verschuiving doormaken richting duurzaamheid en hierbij eenzelfde paradox ervaren tussen hun winstgerichtheid en de duurzaamheidsopdracht, waarbij een synthesestrategie het idee aanhangt dat duurzaamheid niet ten koste mag gaan van het zakelijke belang en vice versa.

Ironisch genoeg laat de huidige, non-hybride manier van werken zien dat theaters (nog) niet in staat zijn om te doen wat hun kunstenaars wel kunnen, namelijk Janusiaans denken, kort gezegd een actieve manier van denken waarbij meerdere tegengestelde gedachten of constructies gebruikt worden, zoals Picasso of Van Gogh juxtapositie, naast elkaar plaatsing, gebruikten om de ambiguïteit, diversiteit en complexiteit van hun waarnemingen weer te geven. Dit is precies de vaardigheid die theaterinstellingen zouden moeten ontwikkelen en toepassen in hun organisaties teneinde het heft meer in eigen handen te nemen een actievere pion te worden op het veranderde speelbord.

Beeld: Milo