Vorig jaar juli stapte bij jeugdtheatergezelschap Kwatta nagenoeg het voltallige team op, uit protest tegen de terugkeer van artistiek leider Josee Hussaarts na een gedwongen time-out. Theatermaker plaatste in januari dit jaar een reconstructie, waaraan Hussaarts toen niet wilde meewerken. Naar aanleiding van een open brief op Theaterkrant.nl over angstcultuur in de sector, nam ze alsnog contact op. Er volgde een emotioneel gesprek. ‘Het heeft me getraumatiseerd.’

In een reactie onder de open brief over een angstcultuur schreef je ‘ook doodsbang te zijn geweest’. Je noemde jezelf een slachtoffer van ‘groepsgewijs pestgedrag, van intimidatie en machtsmisbruik’.
Ongewenst groepsgedrag, machtsmisbruik en angstcultuur vinden op meer niveaus op de werkvloer plaats dan je misschien zou verwachten. De impact hiervan, privé en in werk, is groot. Ik ben inderdaad bang geweest. Voor ontslag, voor hoe een groep zich tegen je keert, hoe je wordt geïsoleerd en je niet kunt verdedigen tegen onwaarheden, en hoe uiteindelijk de menselijke maat verdwijnt. Ik had nooit gedacht dat zo’n giftig proces als dit bij Kwatta kon plaatsvinden.

Je was ook boos over het artikel in Theatermaker, waarin we een beeld schetsten van een geweldig artistiek leider, waarmee het moeilijk samenwerken was. We beschreven een patroon van conflicten, opgelost door het vertrek van medewerkers, zakelijk leiders of bestuurders, terwijl jij als artistieke spil op je plek bleef.
Het artikel was suggestief en op veel punten feitelijk onjuist. Het heeft Kwatta beschadigd, het heeft mij beschadigd. Het was een gekleurd verhaal, met een vooringenomen standpunt. Jullie hebben alleen mensen gesproken die de voor jullie passende puzzelstukjes konden leveren.

We hebben het artikel destijds ruim voor publicatie naar Kwatta gestuurd en jou en het toenmalige bestuur herhaaldelijk om een reactie gevraagd. Waarom heb je niet gereageerd?
Door hoe de geschiedenis door een van de auteurs eerder op Facebook was becommentarieerd, had ik weinig vertrouwen. Daarnaast baseerden jullie je artikel grotendeels op anonieme verklaringen. Anoniem kan iedereen alles roepen. Het bestuur koos ervoor niet te reageren, maar naar de toekomst te kijken. Ik kon het toen ook nog niet met droge ogen vertellen.

Volgens ons artikel en bronnen kwamen de interne problemen voor het eerst tot uiting in 2010. De zakelijk leider vertrok na een conflict met jou en het voltallige bestuur stapte kort daarop op.
De feiten: Ik heb een geschreven verklaring van deze zakelijk leider waarin hij aangeeft dat hij niet om mij weggaat, maar omdat hij geen vertrouwen krijgt van de rest van het team. In het jaarverslag 2010 geeft het toenmalige bestuur zelf aan af te treden omdat de leden al langer dan twee termijnen zitten. Zij willen de weg vrij maken voor een Raad van Toezichtmodel. Dat laatste kwam er niet, omdat Kwatta in 2012 haar BIS-subsidie verloor.

In 2018 vertrokken opnieuw een zakelijk leider en drie bestuursleden. Wat is daar volgens jou gebeurd?
Nadat Kwatta in de periode Zijlstra haar subsidie verloor en hiertegen succesvol procedeerde, kwam Kwatta terug in de BIS met een groot financieel tekort. Er volgde een bestuursbesluit om het gat in vier jaar in te lopen. Op dat moment werd mijn zakelijk directeur ziek en stond ik er alleen voor. In 2017 traden nieuwe bestuursleden aan; er was geen voorzitter, de penningmeester bleef zitten. Ik werd ondersteund door deeltijd-interims. Dit bestuur wilde, in strijd met eerdere afspraken, versneld financieel inlopen door voorstellingen te schrappen (Kweeste en Jabber). Een van de interim zakelijk leiders nam hierover, buiten mij om, contact op met de subsidiënten. Zoiets doe je niet in een duale directie, is mijn mening. Bovendien ging het om gelabeld geld. Aan het einde van haar contract vertrok deze interim. Acteurs en regisseurs kwamen, toen hun producties gevaar liepen, in opstand. Ik voelde me daar verantwoordelijk voor. De nieuwe interim, Freek van Duijn, adviseerde mij om bij mijn bezwaar een bestuursevaluatie voor te stellen. De aantredend voorzitster ondersteunde mijn bezwaar. Daarna stapten in 2018 inderdaad drie bestuursleden op. De impact van al deze gebeurtenissen op de organisatie was groot.

In 2019 en 2020 waren er opnieuw bestuurswissels.
Het vertrek van het bestuur in oktober 2019 volgde na het vertrek van de medewerkers. De bestuursleden hebben ervoor gezorgd dat ik terug kon komen, maar waren zelf door de crisis flink beschadigd en ervoeren druk vanuit de media. Van november 2019 tot januari 2020 had Kwatta een noodbestuur. Eén bestuurslid maakt nog steeds deel uit van het huidige bestuur.

Na 2010 werkte je samen met vijf verschillende zakelijk leiders. Hoe zie jij dit verloop?
De vaste zakelijk leidster die in 2010 begon, werd eind 2016 ziek en is pas in november 2019 definitief opgevolgd door de huidige. In die tussentijd werkten er deeltijd-interims. Meerdere daarvan hebben op papier verklaard dat ze heel positief met mij hebben samengewerkt en benoemen mijn band met medewerkers als vriendschappelijk en collegiaal. De voorlaatste interim heeft echter geprobeerd mij als artistiek directeur eruit te werken.

Freek van Duijn bedoel je. Hoe is dat conflict volgens jou ontstaan?
Ik heb hem gevraagd om te helpen. Daar heb ik een verkeerde keuze gemaakt. Kwatta is geen gezelschap met de afmeting van een groot gezelschap, dat hij eerder leidde. Kwatta had een verbinder nodig, die vloer en kantoor bij elkaar betrok. Hij deed het tegenovergestelde, dreef vloer en kantoor uit elkaar.

Wat gebeurde er volgens jou bij zijn komst?
Ik was moe, nam afstand, zat tijdelijk niet meer bij teamvergaderingen. Ik vertrouwde hem volledig. Na de zomer begon hij op eigen wijze te reorganiseren. Hij verzelfstandigde medewerkers, waardoor zij niet meer met mij overlegden over zaken die betrekking hadden op ‘de vloer’ en waarvoor ik eindverantwoordelijk was. Ik heb hem gevraagd gas terug te nemen, hij weigerde. Zo ontstonden tegenstellingen tussen mij en het kantoorteam.

Hoe is de situatie vervolgens geëscaleerd?
Uitsluiting, framing, is een sluipend proces waar je moeilijk de vinger op kunt leggen. Ik maakte in die tijd Jabber en daarna de grotezaalvoorstelling De familie van Nielie 3. Doordat ik niet meer bij vergaderingen zat en niet wist wat er speelde, verloor ik het contact met het kantoor. Ik voelde me binnen het bedrijf steeds onveiliger. Ik heb het bestuur verzocht om een vertrouwenspersoon, daar is niet op ingegaan. De vaste medewerkers waren blij met de stabiliteit die de interim hen bood. Ik stond erbuiten.

Er werd een onafhankelijk onderzoek ingesteld naar de samenwerking binnen het gezelschap. Daaruit rijst het beeld op van een organisatie in conflict.
De verhoudingen waren inderdaad verstoord, maar er was vooral tweespalt ontstaan tussen twee directeuren. Het personeel was daarbij betrokken geraakt. Het bestuur stelde mij daarop op non-actief en besloot ook de interim snel te vervangen. Dit laatste gebeurde echter niet. Hij werd zelfs verantwoordelijk voor het artistieke beleid en daarmee ‘de facto’ algemeen directeur. Mijn functie was uitgehold en zelfs tot eind 2019 overgenomen door anderen. Non-actiefstelling is vaak voorbode van ontslag, daarom heb ik een kortgeding aangespannen.

Ondertussen was het vertrouwelijke rapport door het bestuur met alle medewerkers gedeeld en werd naar hun reactie gevraagd. Dit leidde tot verdere escalatie. De meningen werden op elkaar afgestemd. Het leek wel een schoolplein, waarbij iedereen hetzelfde vond. De conclusie van het onafhankelijke bureau werd door de medewerkers ontkend. Ze pleitten de interim vrij, alle schuld werd bij mij neergelegd. Die reacties werden ook gebruikt bij het kort geding.

Wat kwam er uit het kort geding?
De rechter oordeelde dat ik ten onrechte op non-actief was gesteld. Kwatta had een andere interventie moeten toepassen. Door het rapport vrij te geven en iedereen inzicht te geven in elkaars reacties, had het bestuur mij verder geïsoleerd, waardoor ze de schijn van partijdigheid op zich had geladen en de situatie verder was geëscaleerd. Er moest worden gemedieerd.

In de maanden daarna werd het verhaal verder geconstrueerd waarin feiten werden aangepast en omgevormd tot nieuwe waarheid. Zo werd de verklaring van een werknemer, die in 2018 na zes jaar vertrekt en schrijft dat hij met veel plezier bij Kwatta heeft gewerkt, maar nu kiest voor een baan metmeer regelmaat, veranderd in: Deze medewerker is vertrokken om Josee. Een mail waarin ik, omdat ik me niet gehoord voelde, schreef: ‘jullie moeten ook luisteren naar mijn artistiek-inhoudelijke argumenten’, werd veranderd in: ‘Ik ben de artistiek directeur, iedereen moet doen wat ik zeg’. Het absolute dieptepunt was een mail van de interim aan de medewerkers waarin hij mij tot psychiatrische patiënt bestempelde. Via Mores.online hoorde ik dat een psychiatrisch profiel op iemand plakken een beproefde methode is om iemand binnen een organisatie te isoleren.

Toen bekend werd dat jij na een tijdelijke non-actief stelling weer terug zou keren, stapten de medewerkers op. Wat is er die laatste maanden nog gebeurd?
Ik ben er niet bij geweest. Het bestuur is er altijd van uitgegaan dat ik terug zou komen. Dat was ook de inzet van de mediatie na het kort geding. In mei legden de medewerkers plotseling een nieuwe eis op tafel. Het bestuur is daar niet op ingegaan. Ik heb toen aangeboden met medewerkers in gesprek te gaan, zodat ze konden blijven. Daar zijn ze niet opingegaan.

Na terugkomst heb ik veel achtergelaten mails kunnen lezen. Er ontvouwde zich een groepsproces, waarvan ik ben geschrokken. Ik was uit de laatste werkbegroting geschrapt. In vier maanden tijd gingen mensen steeds een stapje verder, de toon werd grimmiger. Ze zijn zo ver gegaan dat er geen weg meer terug was.

Kun je alles bij de komst van Van Duijn neerleggen? Het personeel kon toch voor zichzelf denken?
We stonden al zo lang in de overlevingsstand. Iedereen was moe. Er bestaat in organisatiejargon de term ‘geïdentificeerd persoon’ ofwel ‘de zondebok’. Zodra iemand in een groep die rol krijgt toebedeeld, wordt de situatie heel overzichtelijk. Dit is wat er bij Kwatta is gebeurd. Er is een gezamenlijke vijand gecreëerd tegen wie de groep zich kon keren.
Deze interim is iemand die blijkbaar vertrouwen inboezemt. In mijn ogen zijn mensen als lemmingen over de klif gejaagd.

Wij spraken meerdere medewerkers die zeggen dat de arbeidsrelatie al veel langer verstoord was.
Dat zijn insinuaties, geen feiten. Ik ben in het archief gedoken, heb functioneringsverslagen gelezen, ontslagbrieven. Niets geeft aanleiding tot deze beschuldigingen. Kwatta heeft lang een hecht kernteam gehad, samen hebben we veel bereikt. Zou je ergens zo lang blijven werken, als je het zo verschrikkelijk hebt?

Het verloop van personeel was toch al groot?
Nee. De feiten: naast mezelf, werkten er in augustus 2018 vier medewerkers langer dan tien jaar. Drie anderen respectievelijk 6, 4 en 2,5 jaar. Van de mensen die weg zijn gegaan in de afgelopen tien jaar hadden er twee een medische reden, één bereikte na 18 jaar bij Kwatta zijn pensioen, vier kozen voor een ander carrièreperspectief (nieuwe opleiding, zelf spelen, baan met regelmatigere werktijden).

Hoe kijk je naar je eigen rol? Vind je jezelf een goed leider?
Natuurlijk heb ik in het afgelopen jaar ook naar mezelf gekeken. Ik ben een mens met een gedrevenheid en passie. Ik ben geen manager, heb die ambitie ook niet. Ik ben een artistiek directeur die niet weg heeft willen lopen voor verantwoordelijkheden. Ik heb in crisistijd gedaan wat ik kon om het gezelschap overeind te houden. Dat ik in mijn eentje veel heb proberen op te vangen, was misschien stom.

Wat heeft afgelopen jaar met je gedaan?
Gedurende mijn non-activiteit ben ik geïsoleerd, ik mocht niemand spreken, niemand mocht mij bellen. Na 17 jaar keihard werken werd het slot van het Badhuis vervangen, mijn betaalpas vernietigd, mijn mail afgesloten. Ik ben anoniem zwartgemaakt. Het heeft me getraumatiseerd. Ook jullie artikel heeft daaraan bijgedragen. Ik moet mij nog altijd verdedigen.

Na mijn terugkomst zijn we het gezelschap weer op gaan bouwen. Drie premières in vier maanden tijd, al het achterstallig werk ingehaald. Met het nieuwe team werken we aan een protocol om misstanden te voorkomen. Transparantie is het sleutelwoord. Samen vinden we een nieuwe mores uit.

Theatermaker heeft in juni het artikel over Kwatta op een aantal punten aangepast.

Reactie Freek van Duijn
‘In 2002 heb ik als (tijdelijk) zakelijk leider samen met Josee Hussaarts Kwatta opgericht. Ik heb in de afgelopen 16 jaar altijd contact gehouden met Josee en haar op vele momenten geadviseerd over kwesties die speelden binnen in het bedrijf. Dus haar vraag in maart 2018 om als interim zakelijk leider financieel en organisatorisch het gezelschap weer in een rustiger vaarwater te brengen, paste prima in deze lijn.’

‘In het najaar van 2018 heb ik moeten vaststellen dat er aanzienlijke onvrede was bij het voltallige vast aan het gezelschap verbonden team over de stijl van leidinggeven van Josee. In een gesprek en een brief aan haar heb ik gevraagd of zij deze situatie onder ogen wilde zien en wilde werken aan verandering. De onvrede in het team was zo groot dat de continuïteit van het bedrijf in gevaar was. Om het gewenste veranderproces handen en voeten te geven heb ik voorgesteld een extern onderzoek te laten uitvoeren, zodat we (bestuur en directie) een gefundeerd beeld zouden hebben van de situatie. En met het rapport in de hand konden werken aan verbeteringen.’

‘De escalatie na het verschijnen van het rapport en de context en de feiten vanaf 2010 zijn uitstekend verwoord in het Theatermaker artikel. Dat artikel is gebaseerd op documenten. Om uitdrukking te geven aan hun onveilige gevoel hebben medewerkers zich gemeld bij Mores.online.’